史隆談人事決策_彼得杜拉克

「要是我們不花四個小時思考人事安排,讓人適得其所,以後可能得花四百個小時清理善後。」

我在參與通用汽車高層委員會會議得那幾年,通用曾就戰後政策擬定許多基本決策,譬如資本投資、海外擴張、以及汽車、配件與非汽車事業間的平衡,還有勞資關係、財務結構⋅⋅⋅⋅⋅⋅。我很快就發現,公司花在人事決策的時間,遠遠超過政策決定。

有一次,這個委員會甚至花了好幾個鐘頭討論某個基層職位的人事安排⋅⋅⋅⋅⋅⋅。會議結束後,我轉過身問道 : 「史隆先生,你怎麼能花四個小時討論這麼基層得職務安排? 」他回答說 : 「公司付給我很高的薪水,我的責任就是要做出重要決策,而且務必力求正確⋅⋅⋅⋅⋅⋅如果戴頓廠(Dayton) 技術主管選錯人,我們的決策便會泡湯。這個人選必須實行我們的決策,展現成效。

至於說什麼花很多時間討論人事,這句話根本是狗屎 (這是他最強烈、也是最喜歡的比喻)」⋅⋅⋅⋅⋅⋅「要是我們不花四個小時思考人事安排,讓人適得其所,以後可能得花四百個小時清理善後,我可沒有那種時間。」他最後說 : 「人事決策是公司唯一真正重要的決策。大家都以為,公司要找的是『更好的人』。其實,公司能做得不過是讓人適得其所。人放對了位置,績效自然會來。

思考與實踐:把遴選、任用及評估等人事決策視為首要工作。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

從法律擬制到經濟現實_彼得杜拉克

各項活動應歸屬何處?

愈來愈多經濟流程仰賴以聯盟、合資和外包為基礎的結構。以策略 (而非所有權和控制) 為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。這些合作結構的管理者應該視企業策略、產品規劃以及產品成本為一經濟整體,以進行組織和管理。

以某家頂尖的消費品全球製造商為例,它原本認為自有製造活動愈多愈好,現在他們會問 : 「各項活動應歸屬何處? 」所以,他們決定將產品完工階段的生產活動安排在一百八十個國家,以貼近消費者。不過,他們只在幾個地區設置主要生產廠區,譬如,愛爾蘭的大型工廠負責供應整個歐洲和非洲。該公司把主要生產廠區內部化,以進行品質控制,但是把最後的組裝工作外包。他們著眼於整個價值鏈,據以部署各項活動的去處。

思考與實踐:想想你自己的工作。有沒有人可以用更低的價格做得更好? 如果是,那你得多讀書、多研究、多和人們交談,以擬定一套新技能學習計劃,在食物鏈裡力爭上游。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

企業的正當性_彼得杜拉克

除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性,否則權力終會消失。

除非社會力量具有正當性,否則便無法持久。如果社會無法凝聚各個成員,它就無法順利運作。當今產業界的成員在社會上缺乏地位和功能;除非扭轉這種現象,否則社會終將分崩離析。大眾不會反抗,只會麻木不仁,逃避自由的責任。自由的責任如果沒有社會意義,不過是威脅和負擔。我們只有兩個選擇 : 要不就建立健全的工業社會,要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。

思考與實踐:為自己和公司設想一下,在充滿暴政和混亂的世界裡經營是否值得,或者實在太過危險。

〔The Future of Industrial Man, Peter F. Drucker, 1942〕

檢驗創新_彼得杜拉克

根據對市場和對顧客的貢獻,衡量創新。

創新的檢驗標準在於是否創造價值。創新意味著創造新價值,以及為顧客帶來新的滿足感。新奇的產品只會讓人覺得有趣而已。儘管如此,管理者卻一再基於錯誤的理由而決定創新,譬如因為對老做同一件事情,或是每天生產同樣的產品感到厭倦。

創新的檢驗標準 (以及「品質」的檢驗標準) 並非「我們喜歡嗎?」而是「顧客想要它嗎?他們會付錢買嗎?」 企業衡量創新的那把尺,不是創新在科技方面的重要性,而是根據創新對市場和顧客的貢獻。

從市場和顧客的角度看來,社會創新的重要性不下於技術創新。分期付款的銷售方式,對經濟和市場的衝擊,不下於本世紀其他重大的科學發明。

思考與實踐:對於組織裡的創新,區分哪些只是新奇的產品,而哪些能創造價值。你著手開發那些新奇產品,是因為當時對重複同一件事物心生厭煩而起的嗎?如果是這樣,下一次開發新產品或服務時,務必是為了滿足顧客的需求。

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

恐怖主義和根本趨勢_彼得杜拉克

機構的管理必須以可預測的根本趨勢為基礎,這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。

2001年9月的恐怖份子攻擊事件,以及美國的回應方式,對全球政治造成深遠的影響。我們面對的顯然是多年的失序現象 ― 特別是中東。不論是企業、大學,還是醫院,機構的管理都必須你可預測的根本趨勢為基礎,這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。這些根本趨勢指的是新社會的崛起,尤其是社會中前所未見的新特質 :
• 全球年輕人口的萎縮以及「新工作人口」的崛起。
• 製造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
• 企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
在巨變難測的時代裡,就算依據這些根本趨勢制定決策和政策,也未必是成功的保證。可是不這麼做,卻注定會失敗。

思考與實踐:寫下三個公司經營所依據的根本社會趨勢。這些趨勢至今是否依然不變?

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

引導變革_彼得杜拉克

不管是調查、市場研究、還是電腦模型,都無法取代現實的檢驗。

所有的改善及新事物都需要小規模試驗,也就是「試行」(piloting)。如果要所有事情一次全部翻新,可能會遭遇阻礙。公司得在內部找到真正想要開創一番新局的人,接著公司要找出這件新事物的擁護者,他會挺身而出,說道 : 「我一定要讓這件事成功。」然後全力以赴。這位擁護者必須是在組織內普受尊重的人物,甚至不一定是公司內部的人。
新產品或新服務最好的試行法,通常是透過真正想要一些新東西的顧客;他們願意和生產商合作,開發真正成功的新產品或服務。不管是設計、市場、還是服務,如果試行成功,發現先前無人看到的問題,發現無人想到的機會,那麼變革的風險通常就會很小。

思考與實踐:公司最棒的構想務必要有積極的推動者,在他們的看照之下,順利通過市場考驗。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

社會責任_彼得杜拉克

懷抱善意不見得是盡到社會責任。

企業如果連損益平衡都做不到,便是不負責任,形同浪費社會資源。經濟利潤乃是企業根基,沒有利潤,企業也無法盡到其他的責任,無法成為員工的優良雇主,也不是國家社會的優良公民,遑論社區的好鄰居。不過,經濟效益並非企業唯一的責任;就像教育成果之於學校,健康醫療之於醫院,獲利只是企業的基本必要功能。
每個組織都必須對員工、環境、顧客和所有相關人事物所造成的影響負責。這就是社會責任。 不過,我們也知道,社會將逐漸仰賴大型機構 (不論是營利機構還是非營利機構) 的協助,共同克服重大的社會問題。這也正是我們必須留神的地方,因為善意不見得是盡到社會責任。如果企業接受 (更別說是追求) 會阻礙他們達成主要任務或是使命的責任,甚至是企業無力實行的責任,這同樣是不負責任。

思考與實踐:說到企業哲理,確定公司沒有失焦。

〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕

中央計劃體制的落敗_彼得杜拉克

處於新科技時代的社會,若要實行中央計畫體制,都會一敗塗地。

新科技會大幅擴展管理的領域;現在許多人所認為的一般職員,也會有能力擔任管理工作。而對各層管理人員的要求,舉凡責任、能力、願景、權衡風險的能力、經濟的知識和技能、管理經理人的能力以及管理員工和工作的能力、決策能力等,將會大幅提高。
新科技需要最徹底的分權。在新科技時代,不管是什麼社會,倘若試圖擺脫自治企業的自由管理,轉而實行中央計畫體制,都會一敗塗地。同理,如果企業試圖採取中央極權制度,由高層承擔責任並負責決策,就會像爬蟲時代的大蜥蜴一樣,靠著小小的中央神經系統,控制龐大的身軀,可是面對環境巨大的變化時,卻一籌莫展。

思考與實踐:你對員工採取微觀管理 (micromanage) 嗎? 提供員工足夠的訓練,讓他們可以獨立處理自己的工作,然後充分授權,要求他們為工作負責。容許他們失敗的空間。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

利益調和的需要_彼得杜拉克

社會和諧並不表示,社會應該放棄本身的需求和目標,以及限制企業行使經濟權的權力。

企業追求經濟面的目標,但這並不表示,他們就無須承擔社會責任。其實正好相反,企業必須在追求本身利益的同時,也能夠自動盡到社會責任。在以企業為基石的社會裡,除非企業有助於社會穩定,達成社會目標,而這個目標不受商譽或是個別企業經營者的社會意識所影響,否則社會是無法順利運作的。
此外,社會和諧並不表示,社會應該放棄本身的需求和目飆,以及限制企業行使經濟權的權力。其實正好相反,統治者設定架構,好讓社會裡的機構和個人在架構內運作,這是極其重要的。不過,社會必須有所組織,以免有人以社會穩定或是社會信念之名,施行一些有害社會代表機構生存和穩定的措施。

思考與實踐:一直到2004年年初,許多知名的共同基金仍然允許大型客戶的盤後交易,因此大型客戶在賣出股票時,便已知賣價,這是一般股東沒有的好處。寫封電子郵件給你持份的共同基金的董事長,請他證明這種做法不會對你造成傷害。

〔Concept of the Corporation , Peter F.Drucker , 1946〕

界定企業績效_彼得杜拉克

將企業創造財富的能力發揮到極致。

奇異電子1958年到1963年的執行長雷夫 • 高第納 (Ralph Cordiner) 主張,大型上市公司的高層主管就像「受委託人」。他認為,資深經營者必須「儘量平衡股東、顧客、員工、供應商以及工廠所在社區的利益。」這些就是我們現在所說的「利害關係人」。高第納的回答,何謂「成果」,何謂「儘量平衡」,仍然需要明確定義。大型企業如何界定績效和成果,這些卻不待我們多言。我們已經看到成功的例子。
德國和日本都屬於高度集中的機構所有權型態。那麼, 德國和日本的機構所有者如何界定績效和成果? 他們的管理作風雖然差異頗大,但是他們對於績效和成果的定義都是一樣的。不同於高第納,他們不「平衡」任何東西,而是追求極大化。不過,他們追求的,不是股東價值或任何「利害關係人」利益的極大化,而是將企業創造財富的能力發揮到極致。這個目標整合了短期及長期成果,也結合了企業績效的經營層面 (市場地位、創新、生產力、人員與人員成長) 、財務需求以及財務結果。這個目標也是企業各方成員 (不論是股東、顧客還是員工) 賴以滿足各自期望和各自目標的憑藉。

思考與實踐:檢視貴公司於長期績效要素 (市場地位、創新、生產力及人員成長) 及短期獲利能力間的取捨。判斷這些取捨是否對公司有益。

〔A Functioning Society, Peter F. Drucker ,2003〕

史隆談社會責任_彼得杜拉克

沒有責任的權力缺乏正當性,沒有權力的責任也一樣。

對史隆而言,「公共」責任比不專業更糟糕,因為「公共」責任根本就是不負責任,是越權。有一次,我跟史隆一起出席某場會議,會議中某家美國大型企業的執行長說道;「我們對高等教育負有責任。」史隆便反問道 : 「我們企業界對高等教育有過問的權力嗎?我們應該有嗎?」那位執行長回答 : 「當然沒有。」史隆接著正色說道 : 「那就不要侈言『責任』。你身為大型企業的資深經營者,就應該知道這條原則 : 有權力才有責任;權力與責任應該相當。如果你不想要某種權力,或是不應該有這樣的權力,就別空談責任;如果你不想要某種責任,或不應該背負這樣的責任,就不要侈言權力。」
這是史隆管理原則的基礎。當然,這也是政治理論和政治史最基本的道理。沒有責任的權力缺乏正當性,沒有權力的責任也一樣。兩種情況都會導致極權暴政。史隆賦予他的專業經理人極高的權力,但也要他們肩負極重的責任。不過,也是基於這樣的原則,他堅持權力應該局限於專業能力範圍,不應該撈過界,背負或是承擔專業領域之外的責任。

思考與實踐:你的權責是否相符? 請提出建議,讓權責更相稱。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

調和目標與衡量標準_彼得杜拉克

獲利極大化的傳統理論必須淘汰。

企業管理的真諦在於調和各種需求與目標。偏重獲利會誤導管理者,甚至可能危及企業命脈。他們往往會因此為了眼前的獲利,而犧牲未來。他們可能推出最容易賣的產品線,而忽略了明日的市場;或是研究報告不確實,升遷獎酬縮水,投資能拖就拖。最甚者,他們會盡可能規避資本投資,因為資本支出增加,會拉低帳面的獲利率。結果,設備老舊過時,甚至安全堪慮。換句話說,偏重短期績效會引發最糟的管理作風。
只要是會直接影響企業生存興衰的績效與結果都應該設定目標。以下這八個領域需要設定績效和目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。不同的領域有不同的業務重心,而各個業務在不同的發展階段也各有不同的重心。不過,不論哪家公司、經濟狀況如何、也不論公司規模如何或是在哪個成長階段,這些領域都一體適用。

思考與實踐:除了設定獲利目標之外,也就以下這些領域設定目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕